tob是什么意思啊？

本文转自公众号：飞虎行业观察

在外企十几年，在民企几年，本文谈谈国内外to-B软件到底有什么区别。

三四年前我开始思考这个问题，或者说更直观地，我的思考从“用友和Oracle有什么区别”这个问题开始。

我觉得在纷繁的民企风格中，我了解得应该是不够广泛和深入的。波特五力这个看似传统但诚不欺你的模型，相对来说在民企大公司实践得频繁一些，在民企中小公司实践得不那么频繁；频繁不一定好，不频繁也不一定好。如果对标的目的没选好，或者没有多考虑水土和市场的问题，还是会走弯路的，换句话说波特五力模型就在这里，你用不用得好不能怪波特。

为什么提波特五力？不同企业在做产品和服务方向定位和对标友商的过程中存在各种差异，通过模型来看这些差异，见微知著。

波特五力模型（图在网上找的）：

回到用友和Oracle有什么区别的问题，用友的目标是Oracle还是Salesforce，由于国际层面不同公司在各区域的投入和各种限制问题，导致我们日常看到的自以为是的competitive landscape是走样的，我们在做竞争分析的时候能否做到客观，对于自己平时看到的各种新闻消息的真实性是否经常会推敲，因为当我们带着某种偏见看一家公司和它的发展，是看不清的。业界大部分从业者看到的Oracle的现状是走样的，不清楚用友能看到多少。

用“冰山”来打比方，很多时候都需要一种看到已知探求未知的思路或者视角。在做竞品分析的时候，除了要关注冰山的水上部分（显而易见的部分），更要关注冰山的水下部分（外行人不了解的部分，要抽丝剥茧的部分，背后的逻辑部分），不然是容易给自己挖坑的。如何感知“冰山的水下部分”？我觉得还是需要从业者的综合能力的，包括思维模式和能力、行业经验、扩大的知识面，以及持续的观察和做笔记等。

对企业软件生命周期的理解对于做竞争分析也有影响，一家公司往往有几代产品和服务，举个例子，当国内市面上还在招聘PeopleSoft顾问的时候（说明有一批用户还在用PeopleSoft），Fusion HCM已经在国外大张旗鼓研发和销售好几年了，但因为法律法规合规以及一些公司决策问题，Fusion HCM没有在中国做本地化，这表示了解的人不够多。但国内企业的产研团队在做对标的时候，就应该要了解整个格局。

先不考虑部署模式，功能上国内外ERP软件的主要差别在哪里？或者换个角度看问题：如果面向的只有国内企业用户，那么国内软件用用是很可以了，而国外软件看起来好像更复杂。但如果考虑国外市场，或者说把所谓“国外市场”先限定在“走出去”的中国企业这个范围，那么国内外软件的差异问题就变成了“走出去的企业有没有在用国内企业的产品，如果没有用，是为什么？”

我认为答案很有可能是众所周知但只了解皮毛的GRC模块，或还是称为GRC产品吧。ERP的GRC（治理、风险管理、与合规），前两年关注到Oracle和SAP在逐渐把它转化成IRM（集成式风险管理），很可能是国内to-B软件的全球化要点之一，也是国内外to-B软件的关键区别之一。

GRC的意义在哪里？这就要从SOX说起了。20年前，由于美国上市公司、证券市场、和会计丑闻事件，在2002年美国发布了萨班斯法案（SOX），在美国上市的公司都要遵守SOX，包括中国在美国上市的公司。SOX也对会计内控审计行业产生了深远的影响。

那么GRC产品包括了什么内容？比如Oracle的产品有对于强制要求（SOX等）、框架（COSO，COBIT等）、流程、风险、目标、法人等映射层次结构，根据强制要求（如SOX 302和404）对控制进行补救和认证等功能；比如SAP就企业风险管控的三道防线有对应的产品。这就相当于Oracle和SAP把企业内控机制包含在产品里了。所以我认为这就是为什么一些企业在使用Oracle或SAP的ERP后上市就更容易了，至少是一大关键原因。

会计师事务所在做风险评估和IT审计时使用的方法论也是按照发现是否对财务报表有重大影响来判断严重等级与风险。

接下来的问题是，SOX如何影响在美国上市以外的企业？SOX对国内的to-B软件有什么影响？由于SOX这些年来极大改变了会计和审计行业，其实是对各企业财报数据做了内控的规范和限制，而全球通用的会计准则来自美国的AICPA，所以美国的内控要求对我们来说有较大的参考意义。我们可以从两方面看待SOX：1）SOX本身，2）SOX所包含的内控要求（毕竟在欧洲和香港上市也都有类似要求）。不管是1）还是2），GRC产品的作用是不言而喻的。

SOX合规的成本：大多数公司的SOX合规成本与合规所耗费的时间都呈上升趋势，那么企业要思考和解决的问题是：合规怎么通过，总共要花多少钱？这里又指向了有GRC产品的ERP供应商。

前几年Gartner的GRC定义页面就已经直接指向了参考IRM，虽然看起来Oracle和SAP都在淡化GRC这个说法，但治理/风险/合规等领域，GRC还是比较通用的说法。

Gartner的GRC定义页面：

Gartner的IRM定义：

此外，我过去几年思考过为什么Oracle的公有云产品避免了GRC的说法，可能是因为在公有云上，云供应商担心客户产生误解，即上云后把合规的责任也转移给了云供应商；但实际上合规责任是不转移的。可以做到的是用合约去约束云供应商，这还要看云行业整体的能力和供应商的能力、竞争情况、以及供应商是否愿意受到这样的约束。

Oracle Risk Mgmt Module:

基于Oracle和SAP的GRC产品设计的异同，可以看到一些共性：

• 内控框架和流程机制融入产品
• 安全设计以及自动化和GRC密不可分，比如角色定义和流程设计背后的实现机制
• GRC产品的成型，不仅可以赋能ERP，也可以赋能其他领域

都说到这里了，那也要提下企业级SaaS。因为国内外的ERP以及企业级软件公司，前些年开始都在SaaS这条路上前赴后继。前几年，我感觉情况是谁都不想拉下，生怕不做SaaS就被淘汰了。因为国外SaaS的规模是IaaS的两倍以上，看起来很有前景的样子。但这几年我们冷静下来就会看到，国内企业级SaaS的增长，好像并不是那回事。我想每一位从业者，或者说几大公司里有幸参与（哪怕一点点）决策的从业者，以及决策者，都不能更早地清晰意识到在企业级SaaS这个领域的国内外发展差别。现在回想起来当然谁都是事后诸葛亮了，但这又展示出了另一个问题，就是学习国外友商，还得分析评估水土的问题。

2022年6月IDC发布的全球公有云营收规模（基于2021年下半年的数据）：

人们通常了解的IaaS相对于on-premise基础设施的优点，和企业级SaaS相对于企业级软件的优点，关注点是不同的。在on-premise软件时代，部署一套ERP以后估计不用个8-10年不会改造。SaaS的优点在于云服务每年3-4次大版本更新，各不同区域各行各业客户的重要需求都在最新的版本中实现并体现了，用户始终在使用最新的版本。当然对于SaaS供应商的要求是更高的，就是从前的定制开发尽量要配置化，以及一些公共能力显然要增强。如果从这个差别出发，那么国内的企业级SaaS迟早会发展起来。

以上聊了ERP，综合型ERP供应商一般来说是把能想到的企业级的软件都做进去了，当然也总有个范围。那么其他细分领域的to-B软件和国外同类软件相比较的区别是什么？或者说整体来看，国内外to-B软件的差别，我认为背后的管理体系肯定是关键的维度，或者说，如果仅仅认为是“管理体系”的差别，那么这个概念貌似又小了，可能进一步和不同国家法律体系以及表达文化等相关。

举例来说，和“管理体系”相关的，就是国内外to-B软件公司对于企业组织结构的模型化设计的区别，越早了解各种企业组织结构形态，越早设计出通用的模型，就避免或者减少因为早期考虑不周到导致后期要进行重构的情况。比如产品要支持某用户组织内同一部门里包括分散签在不同国家地区分公司的成员的情况，并且不同国家地区的分公司之间有时差，这个模式在国外软件中早就考虑到了，因为这个模式在总部欧美的跨国公司中比较常见，而国内软件公司考虑得相对晚一点。

Oracle Organizational Model:

举例来说，我观察到在写用户故事方面，国内外企业的差异性。国内企业站在“他”角度描述用户需求，需求往往是条目式的，表达相对简短，加上中文行文本身特征（如一词多义），这就给后续的研发对需求的了解制造了困难，增加了需求被正确理解的难度。国外企业站在用户自身角度描述用户需求，比如“（如果）我是xx，我需要xxx”的形式，而且由于英语本身的描述性特征，后续研发在正确理解需求方面相对直观。这个区别往大方向看，也可能和不同国家的法律体系差异有关。适用大陆法系的国家（如我国），主要以成文法的形式对相关事项进行具体规定；相关联的，对财务报表的具体科目进行了详细的规定；而适用英美法系的国家，多以传统和判例作为判案依据，很多时候对于某些事项并没有具体的条文规定；相关联的，在美上市公司的财务报表差异较大。

如果说国内外软件的用户体验也有差别，我觉得那不完全是UE/UI的关系，和写用户故事的模式是有关系的，还是要有代入感，把自己当成用户思考需求。

其他区别，以细分领域的产品定位和定性问题为例。比如ITSM产品这个细分领域，ServiceNow给人直观感觉是做管理的，其实它的科技属性也很强；但国内做IT服务管理的软件，直观感觉是少了科技成分；或者国内软件在科技上相对与时俱进的，管理体系那部分好像总有缺失，或者说抽象模型的提炼不够，有模型的时候实现不足；整体呈现一种技术和管理的割裂感。某种程度上貌似和另一个情况类似或者有关，就是不少民企存在着要么不管理要么“过度管理”等问题。是什么原因造成了诸如不管理或者“过度管理”这种情况？我认为是不懂管理，该做的没做，该留余地的没有留余地。当然我观察过的公司毕竟基于个人经历和自身所在圈子的延展，感知也不可能不偏不倚，那就不说绝对，说大体的情况，不谈特例。

ServiceNow Process Optimization:

ServiceNow Common Service Data Model:

有些情况我认为应该正视，只有正视才能做出改变。不过这些年看到不少情况，当一些国外公司的营收增速开始减缓，或者当看到一些国外公司频繁缩小中国市场投入的时候，人们就开始幸灾乐祸。一些公司的退出对一些本地公司来说肯定是机遇，但本地的to-B业务交付得到底怎样，业内人是清楚的。当然，国外的产品交付也常常出现失败的情况，我觉得应该综合看待交付问题，这里又从纯乙方视角拉到乙方+甲方的组合视角，交付成功是需要甲方和乙方配合完成的，这就对国内的甲方提出了要求。当然，企业选择合适自身的产品很重要，并且乙方帮助甲方选择使用合适的产品很重要，企业发展到什么阶段就用什么产品，不要急躁冒进。

这几年比较普遍的想象，什么公司都在学习华为，学习华为的一切，学习华为的爱好和动力超越了甲方乙方的界限，不管是一家专注在什么领域的公司，都对华为的管理体系津津乐道。在我的观察和感知中，如果忽略企业自身情况，在不具备效仿和改变的内部环境和能力的时候，喊口号式的学习可能是拔苗助长。每一种方法就像是一件武器，是双刃剑，用得好提升管理效果，用不好逼死团队。俗话说得好，主将无能，累死三军。当然这情况在国内外都有。我只是觉得，从这方面来说，学一点就好，学适合自己的最重要。

不学习和盲从都不可取。不管是“不学习”还是“盲从”这两个极端，还是想当然从对标企业招聘专业人士回来认为会解决企业的一切问题，都映射出一个组织的管理成熟度。比如由貌似是Salesforce提出的“客户成功经理”这个岗位，这几年不少公司也开始招聘和配备，但公司也未必对于这个岗位需要的能力组合是清楚的。按我的理解，客户成功经理虽然和Account Manager有交集，但更关注实施交付的成功，所以这个岗位绝对不是名称中让人以为的销售或者任何人都能做的。另外就是一个岗位在公司和其他岗位的搭配问题，“客户成功经理“在Salesforce能做好，不代表同一个岗位在另一个地方能成功，不代表同一个人换个地方能成功。每个人，每个岗位都要和组织中其他人和岗位进行协作和适配。甲乙方都有这个问题，有时重金挖来个某集团的什么人，希望在本公司大展拳脚，我认为要深刻了解两个方面的东西：一是新来的长官在原来环境中的成功因素，是环境成就了他，还是他成就了原先的环境，其他因素重要性如何；二是新长官和现有组织如何适配，除了新长官本身的能力和适应性，现有组织如何提供新长官成功所需要的因素，如何识别并减少现有组织中类似劣币驱逐良币的情况。

Salesforce Customer Success Team:

说企业软件就不得不说到数字化，不得不承认，从接触数字化到现在，一听到数字化已经产生了反感情绪。反感在哪里？不说很多年前的数字化，digitization和digitalization这两种数字化前后相差二三十年，我们主要说近的这轮数字化。这轮数字化开始的阶段，从业者鼓吹的一个思想已逐步被很多企业认可，大家都意识到了，要做变革不能自下而上，要自上而下。于是，不少公司开始搞顶层设计，那肯定是自上而下的。但不少大小项目的建设范围就是帽子太大，不够实在，顶层是有了，底层也就在那里，中间那部分可能还是比较混乱的。既然上下没有完全打通，事情肯定是难推动的，于是我们看到了一些企业的管理者走马灯一样地换。数字化，或者说在IT界，很多建设不是装电灯，不是开灯即亮关灯即灭的情况，所以难说短期一定能有效果。但做事或不做事，有能力或无能，带得动或带不动，如果某段时间内都没有效果，那么要区分真假美猴王也不容易。如果现任长官做的建设要在下任长官的任期内才能显现效果（因为一定时间内如果没有产生积极效果那么人就可能被换掉），不确定是否现任长官们还是愿意对企业进行正向投入和付出，愿意做真的帮助企业成长的事情。这就是考验人性的时候。

说说英语的重要性。本着追求进步和了解新技术的目的，英语能力是需要的。如果等新理论新技术都汉化后再学习，已经是几年甚至十年以后了，或者说今时今日了解到的“新知识”其实十年前就出现了。所以如果想与时俱进，最好还是具备一定的英语能力。回想读书时候觉得一些资料比较晦涩，也有可能有翻译不准确的问题，或者译者完全借助工具，忽略中英文之间的语序关系，导致译文实际已经跑偏了。所以有能力读原文能更便于了解源头的见解。

说国内外软件差别，稍微提下印度公司。印度人在我国人民心中的地位一般来说不特别高，但我认为一些印度公司的成功却超出了我们的想象。印度公司在此不想展开，但想说明一个观点：先了解再下判断，有人家做得好的地方，也应该学习。

当然不仅是国内外有差异，国内的南北也有差异，东西也有差异，另一种分法是海洋文化和内陆文化的差异。这么一扯又有点牵扯甚广了，有时候这些分类很有意思，但过分沉醉于这些也貌似不太必要。

为什么会出现这么多管理问题，这在古今中外也是比较一致的，有位作家说过一句话，比较直白，意思是老天给了你脑子就不会给你屁股，我时常在反思这句话背后的深刻含义。

有感而发了这么多，对国内中型to-B软件公司有几句想说的（所谓事在人为，特大型公司假定是有足够的人才为企业保驾护航的，当然对手可能配备更优秀的人才团队）：一是要对标，相对于从不对标而言；二是要了解对标公司成败的因素，包括水土问题，相对于对标但了解片面而言；三是组织内整体的学习能力和学习动机；四是要学英语，看英语资料。

以上四条当然是不够的，技术研发能力、用户体验、团队协作与创新、人才引进、和市场化推广都是重要环节。当然，纸上得来终觉浅，弯路也得自己走过，才或许有深的领悟。

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